本報告內容使用 AI 技術，根據 台灣證券交易所及櫃買中心法說會之官方影音檔 進行摘要整理。本文件的目標是協助讀者快速理解各公司法說會之重點，包括營運狀況、財務表現及未來展望。
1. 營運摘要
統一超商於 2013 年營運表現亮眼，多項財務指標創下歷史新高。合併營收達 2,006 億元，年增 4.2%；稅後淨利為 80.4 億元，年增 35.9%。若還原 2012 年因處分菲律賓 7-ELEVEN 股權而未認列的 9 億元利得，實質獲利成長仍達 17.6%。每股盈餘 (EPS) 為 7.73 元。
公司決議配發每股 6 元 現金股利，配發金額亦創歷史新高。
2013 年主要營運重點包括：
- 核心業務優化：City Café 年銷售額突破 90 億元，年銷量超過 2 億杯。
- 店格擴大：30 坪以上的大店格門市佔比接近 61%。
- 海外事業有成：菲律賓 7-ELEVEN 總店數突破 1,000 家，獲利成長超過四成。上海星巴克持續快速擴張。
- 虛實整合：與鴻海合作的 Open 3C 產品銷售額突破 3 億元。
展望 2014 年，公司對獲利維持兩位數成長表示信心，並將持續加速展店，預計台灣 7-ELEVEN 總店數將突破 5,000 家。
2. 主要業務與產品組合
統一超商以便利商店為核心，並透過轉投資發展多元化的零售與餐飲事業，業務遍及台灣、中國大陸及菲律賓。
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台灣便利商店 (7-ELEVEN)：
- 為集團最主要的營收與獲利來源。
- 策略重點在於擴大店格 (以 40-50 坪為新標準)、強化鮮食與 City Café 品牌經營、透過 ibon 及 7NET 進行虛實整合，並導入北海道冰淇淋機等新產品線以創造「小確幸」商機。
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流通事業：
- 康是美、統一速達 (黑貓宅急便) 等。其中，統一速達因應電商發展，持續擴充物流基礎建設，如啟用中壢轉運中心。
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中國大陸事業：
- 採取「產業集中、地區集中」策略。
- 上海星巴克：為獲利成長引擎，展店速度加快，2014 年目標突破 600 家，其經營模式被視為集團餐飲事業的典範。
- 超市事業 (山東統一銀座、北京統傑)：聚焦於 300-500 平方公尺的小型店，強化便利性與在地化經營。
- 上海 7-ELEVEN：經營策略調整，從高成本的市中心轉向租金較低的區域，採「成本輕量化」原則，目標於 2014 年重返百店規模。
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菲律賓事業 (7-ELEVEN)：
- 進入快速成長期，2013 年店數突破 1,009 家。公司參考台灣經驗，預期未來每 3-4 年可淨增 1,000 家店，2014 年目標突破 1,200 家。
3. 財務表現
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2013 全年度關鍵指標 (合併)：
- 營收：2,006 億元，年增 4.2%
- 營業利益：102 億元，年增 15.9%
- 稅後淨利：80.4 億元，年增 35.9%
- EPS：7.73 元
- 營業利益率 (OPM)：5.08%
- 股東權益報酬率 (ROE)：35.8%
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獲利驅動因素：
- 本業聚焦經營：台灣 7-ELEVEN 透過產品結構優化與費用控管，獲利率持續提升。
- 轉投資貢獻顯著：2013 年長期投資獲利貢獻達 19.36 億元，佔整體獲利 24%，顯示子公司經營體質改善成效浮現，特別是上海星巴克與菲律賓 7-ELEVEN 的高速成長。
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現金流量與資本支出：
- 公司維持穩健的營運現金流，現金轉換天數持續為負值。
- 2014 年預估營運活動現金流入約 100-110 億元，足以支應台灣 7-ELEVEN 營運所需資本支出 (25-26 億元)、長期投資 (6-7 億元) 及現金股利 (62 億元)。
4. 市場與產品發展動態
公司策略緊扣社會趨勢，包括高齡化、少子化、宅經濟及消費者對「小確幸」的追求。
- 友善購物環境：持續推動大店格策略，並導入節能設備。2013 年透過節能措施節省約 2,200 萬度電，有助於抵銷電價上漲壓力。
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外食與 Take Home 商機：
- 強化鮮食產品結構，打造「簡速餐廳」概念，提供從沙拉、主餐到甜點的完整組合。
- 延伸 Take Home 服務，生鮮蔬果銷售額年成長 67%，突破 7 億元。
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品牌化經營：
- City Café：除銷量成長外，將開發咖啡豆、杯具等周邊商品，強化品牌價值。
- 北海道冰淇淋：因市場反應熱烈，2014 年導入店家數將從原訂 600 家擴大至 1,000 家。
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虛實整合 (O2O)：
- 透過實體門市作為 7NET、博客來 等虛擬通路的展示與取貨點，達到互相導流的效果。
- 升級 ibon APP，增加主動提醒功能，未來可實現無紙化帳單繳費。
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支付便利性：
- 預計於 2014 下半年推出可跨業使用的 iCash 卡，初期以集團內通路為主，未來將發展記名會員服務，建立集團會員平台，進行更精準的行銷。
5. 營運策略與未來發展
公司強調不追求「大躍進式」的成長，而是「持續穩定的成長」。其核心策略圍繞在零售業的七大基礎元素：人、店、商品、系統、物流、制度、文化的持續優化與創新。
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長期策略：
- 人才培育：持續推動傑出店長與咖啡達人等培訓計畫，提升單店經營能力 (TK, 單品管理)，成效已反映在標竿店的業績成長上。
- 店型發展：將標準店的賣場面積從 30 坪提升 20%，以容納更多元的商品與服務。
- 品牌整合：將集團內外強勢品牌（如 Mister Donut、星巴克蛋捲）導入 7-ELEVEN 通路，滿足消費者多樣化需求。
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海外發展：
- 菲律賓：專注於 7-ELEVEN 本業的快速擴張，暫不考慮拓展新事業或進入新區域。
- 中國大陸：持續聚焦現有市場（山東、北京、上海），不輕易分散資源至新地區，並以建立成功的單店獲利模式為優先。
6. 展望與指引
- 財務預測：管理層有信心 2014 年公司整體獲利將維持兩位數的年成長。
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展店目標：
- 台灣 7-ELEVEN：總店數突破 5,000 家。
- 菲律賓 7-ELEVEN：總店數突破 1,200 家。
- 上海星巴克：總店數突破 600 家。
- 中國大陸零售通路 (所有品牌合計)：總店數突破 1,000 家。
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成長動能：
- 台灣本業的穩健成長與結構優化。
- 菲律賓 7-ELEVEN 與上海星巴克的快速擴張。
- 中國大陸其他事業（超市、上海 7-ELEVEN）的體質改善與虧損收斂。
7. Q&A 重點
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Q1: 關於電商 (E-commerce) 策略，如何將線上流量轉化為實體店的客單價？支付方式能否更多元？統一速達是否會擴編車隊？中國 Unimart 的擴展計畫？
A1:
- 流量轉化：透過 O2O 互相導流，例如在實體店消費後提供網路商店的 Coupon，反之亦然，以增加顧客的交叉消費機會。
- 支付方式：iCash 未來可跨業使用，但虛擬通路支付尚未獲准。信用卡因客單價低，使用率不高，但會依商圈特性（如陸客多的地區）彈性開放銀聯卡等支付工具。
- 車隊擴編：統一速達每年皆會因應業務成長而增加車隊，以加密服務網絡。
- 中國 Unimart：策略為「地區集中」，將深耕山東與北京市場，暫不考慮擴散至其他新區域。山東將以濟南為核心，在周邊 200 公里內集中展店，並搭配後勤物流中心的建置。
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Q2: 北海道冰淇淋展店目標為何從 600 家上修至 1,000 家？iCash 在尋求外部合作夥伴時有何挑戰？股利發放率偏低的原因？子公司是否有上市計畫？
A2:
- 冰淇淋：上修目標是為滿足更多顧客需求，並分散夏季高峰期單店的銷售壓力，避免影響門市其他服務。目前觀察並未明顯侵蝕原有冰品業績。選店策略以高流動人潮的商圈為主。
- iCash 合作：初期會以集團內部通路為主，建立成功模式後，能更有效地說服外部廠商加入。目前外部廠商的反應也相當正面。
- 股利發放：2013 年發放率看似僅 77%，主因是首次適用 IFRS 會計準則，部分項目（如退休金、菲律賓股權處分）影響了約 37 億的可分配盈餘。公司已將法令下可分配的盈餘全數發放。此為一次性影響，未來將恢復將扣除法定盈餘公積後的盈餘全數發放的原則。
- 子公司上市：目前尚無具體計畫。主要考量是多數子公司規模尚不夠大，且集團資金充裕，沒有急迫的籌資需求。未來不排除將同性質事業（如美妝事業體）整合後再評估掛牌的可能性。
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Q3: 7net 與博客來的定位區隔？2014 年台灣 7-ELEVEN 除了展店外的策略？如何看待競爭同業創造話題性的行銷手法？
A3:
- 定位區隔：博客來定位類似 Amazon，從圖書出發，擴展至百貨、影音等多元品類。7net 定位為 7-ELEVEN 的「虛擬二樓」，以 mini supermarket 概念為主，滿足家庭日常所需，兩者業務區隔明確。
- 2014 策略：核心策略不變，持續深化七大基礎元素的優化，如透過咖啡達人輔導制度提升單店咖啡銷量、推動單品管理 (TK) 思維，這些基礎功的效益比短期策略更深遠。
- 看待同業行銷：公司追求的是「意義重大、影響深遠的結構性創新」，而非曇花一現的煙火式活動。最終的營運數據和顧客用鈔票投票的結果才是最重要的。
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Q4: 子公司優化進度？iCash 如何與悠遊卡區隔？上海 7-ELEVEN 是否已找到成功模式？統一藥品的未來發展？
A4:
- 子公司優化：部分子公司如 Mister Donut 已轉虧為盈，但仍在持續改善中。核心是建立可複製的「成功模式」，強調單店經營的紮實度，避免過去因模式不對而「開越多、虧越多」的情況。
- iCash vs. 悠遊卡：集團與悠遊卡是「既競爭又合作」的關係。iCash 的優勢在於未來能整合集團資源，發展會員制度與共同集點，創造差異化。
- 上海 7-ELEVEN：去年關閉虧損最嚴重的 30 家店後，虧損已大幅降低。目前重啟展店是基於新的「成本輕量化」與「低租金區域」策略，雖然店數重回百店，但店舖的體質與樣貌已完全不同。
- 統一藥品：「我的美麗日記」等自有品牌已拓展至十多個國家，在中國大陸市場反應良好。代理品牌如雅漾也表現不錯。
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Q5: 海外事業成功與挑戰的關鍵差異（如菲律賓 vs. 上海 7-ELEVEN）？菲律賓的成功經驗能否複製到東南亞其他市場？
A5:
- 關鍵差異：上海星巴克成功在於品牌知名度高、產品相對單純、毛利高能負擔市中心高租金，且進入市場時間較早 (2000 年)。上海 7-ELEVEN (2008 年進入) 則因初期選擇了高租金的戰場，經營較為辛苦。
- 菲律賓擴展：當地經營團隊認為應先專注本業，將菲律賓 7-ELEVEN 經營得更穩固後，再考慮拓展新事業或新區域。以效益而言，集中資源每年淨增 200-300 家店，比開拓一個未知的新事業更具效率。
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Q6: 菲律賓 7-ELEVEN 的長期獲利展望，是否有機會追上台灣？
A6:
- 長期展望：管理層的期望是希望它能成為「另一個泰國 7-ELEVEN」（泰國人口約 6,000 多萬，店數近 7,000 家）。菲律賓人口達 9,200 萬且結構年輕，具備「人口紅利」。若當地政經情勢穩定，國民所得持續提升，其市場潛力非常巨大。以台灣經驗來看，三到四年增加一千家店是可能的。
免責聲明
本備忘錄之數據及陳述根據現有公開資訊與初步檢核，可能因實際財務報表或管理層後續公告更新資訊而調整。本文件僅作為參考之用，不構成投資建議。
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