【法說會備忘錄】統一 20240315

本報告內容使用 AI 技術，根據 台灣證券交易所及櫃買中心法說會之官方影音檔 進行摘要整理。本文件的目標是協助讀者快速理解各公司法說會之重點，包括營運狀況、財務表現及未來展望。

1. 營運摘要

統一企業於 2023 年度的營運表現穩健，合併營收與獲利均實現增長。在收購台灣家樂福股權後，便利商店及流通事業部門成為主要的成長動能。

• 營收與獲利：2023 全年度合併營收達 5,811 億元，年增 10.7%。營業毛利為 1,878 億元，年增 12%，毛利率提升至 32.3%。歸屬母公司稅後淨利為 183 億元，年增 6.8%，每股盈餘 (EPS) 為 3.23 元。
• 股利政策：董事會提案通過每股配發現金股利 3 元，股利發放率達 93%，高於過去十年平均的 83%。公司已連續 41 年發放股利。
• 主要發展：
  • 併購家樂福：自 2023 年 6 月 30 日起合併家樂福營收，並因重新衡量原持有股權而認列一次性重衡量利益，顯著貢獻營收及業外收入。
  • 統一中控創歷史新高：營收與獲利雙雙創下歷史新高，營收達人民幣 285.9 億元，稅後淨利若排除一次性收益，年增 14.8%。
• 未來展望：集團將持續強化物流基礎建設，並專注於內部營運紀律與秩序。對於中國市場，公司設定人民幣 500 億元 的營收為「生存線」，目標是透過深化經營來提升市場競爭力。

2. 主要業務與產品組合

統一企業的業務組合涵蓋食品、流通、包裝容器等多個領域，其中便利商店及流通事業為 2023 年營收與獲利的主要來源。

• 便利商店及流通事業：
  • 營收佔比 55%，營業利益佔比 42%。
  • 營收年增 24%，營業利益年增 8%。
  • 成長動能主要來自台灣 7-Eleven、菲律賓 7-Eleven 的門市擴張與同店銷售增長 (PSD)，以及併購家樂福所帶來的營收貢獻。
  • 台灣 7-Eleven 透過優化產品組合提升毛利率；菲律賓 7-Eleven 在疫情後調整展店策略，規模效益帶動獲利增長。
• 食品及食糧事業：
  • 營收佔比 30%，營業利益佔比 34%。
  • 營收年增 1%，營業利益年增 2%。
  • 旗下統一中控的飲品業務成長，加上部分原物料價格回落及費用控管得宜，提升了盈利能力。韓國子公司熊津 (Woongjin) 營收亦達雙位數增長。
• 包裝容器事業：
  • 營收佔比 3%，營業利益佔比 5%。
  • 受鋼鐵市場終端需求低迷影響，下游客戶庫存消化緩慢，導致銷量與售價下滑，營收年減 34%，營業利益年減 60%。
• 其他部門：
  • 營收佔比 12%，營業利益佔比 19%。
  • 旗下南聯國際、悠旅生活 (星巴克)、統一證券等子公司穩定成長，帶動營收年增 6%，營業利益年增 16%。

3. 財務表現

2023 年財務表現受到併購家樂福及主要子公司穩健獲利的正面影響，整體財務結構保持穩健。

• 關鍵財務數據 (2023 全年度)：
  • 合併營收：5,811 億元，年增 10.7%。
  • 營業毛利：1,878 億元，年增 12.0%。毛利率為 32.3%。
  • 營業利益：286 億元，年減 1.3%。
  • 稅前淨利：487 億元，年增 37.8%。
  • 歸屬母公司淨利：183 億元，年增 6.8%。
  • EPS：3.23 元。
  • 股東權益報酬率 (ROE)：提升 1.4 個百分點至 15.6%。
• 驅動與挑戰因素：
  • 正面驅動：營業外收入同比增加 137 億元，主要來自：
    1. 購入家福股權後，以公允價值重新衡量原持有股權所認列的重衡量利益。
    2. 聯準會升息帶動合併利息收入增加。
    3. 統一中控處分合肥土地及建物的一次性收益。
  • 挑戰因素：包裝容器事業部門因市場需求疲軟，對合併營業利益造成負面影響。
• 現金流量：
  • 營運活動現金流入 731 億元，年增 102 億元，顯示本業現金流強勁。
  • 投資活動現金流出 616 億元，主要用於企業合併支付 (237 億元) 及資本支出 (295 億元)，如展店、購置商場等。
  • 2023 年底現金及約當現金餘額為 1,008 億元，較去年同期增加 38 億元。

4. 市場與產品發展動態

集團積極應對市場變化，透過策略性投資與產品創新，尋求新的成長機會。

• 數位經濟佈局：投資雅虎 (Yahoo) 屬於財務性投資，主要目的是藉此平台更深入了解數位經濟的消費行為與模式，以利集團在未來數位領域的佈局。
• 統一中控產品策略：
  • 方便食品：從「方便麵」擴展至更廣泛的「方便食品」領域，如方便飯、方便湯等。管理層認為此領域複雜度高，但潛力巨大，是未來發展的長遠道路。
  • 無糖茶：坦承去年錯過了中國無糖茶市場的爆發性成長，但認為為時未晚。公司具備深厚的茶工藝基礎，有信心迎頭趕上，並在有糖及無糖茶市場中皆佔據一席之地。
  • 大單品策略：核心產品如「統一綠茶」及市佔率超過 80% 的「阿薩姆奶茶」將持續經營，並考慮內部創造競爭對手以維持市場活力。
• 韓國熊津食品 (Woongjin Foods)：在統一入主後，因經營環境安定且著重永續經營，營運回歸正常增長軌道，2023 年營收實現雙位數增長。熊津不僅貢獻營收，更成為集團在韓國市場的重要據點，有助於掌握當地供應鏈與市場動態。

5. 營運策略與未來發展

集團堅持長期一致的營運策略，專注於生活產業，並透過強化基礎建設與內部管理，鞏固競爭優勢。

• 亞洲大平台策略：集團長期策略方向明確且始終如一。對於家樂福與 7-Eleven 的整合，管理層強調兩者將在各自領域獨立發展，發揮最大效益，整合將著重於物流等後勤支援系統，而非前端營運的合併。
• 物流基礎建設：將物流視為集團的「血液」，北中南高的大型物流園區是確保貨暢其流的「動脈工程」。目前園區運能已趨近飽和，顯示需求強勁，公司已開始重新思考未來的物流運作佈局。
• 中國市場策略：
  • 500 億人民幣營收目標：此目標被定義為在中國市場競爭的「生存線」，而非口號。管理層認為，達到此營運規模才能確保公司有足夠的運作空間與競爭力。
  • 通路深耕：策略從水平式的廣泛擴張，轉為垂直式的深度經營。聚焦於選定的 25 個核心城市進行深耕，而非追求全國性的網點數量，以建立更紮實的市場基礎。
• 併購與海外發展：
  • 併購 (M&A)：堅持非惡意收購原則，尋求雙方合意的合作機會，範圍將持續鎖定在生活產業。
  • 東南亞市場：管理層承認東南亞是集團的「遺憾」，目前仍缺乏有效的在地經營團隊。公司將保持耐心，持續等待合適的發展機會。

6. 展望與指引

公司未提供具體的財務預測，但管理層的發言透露出對未來發展的信心與策略重點。

• 成長動能：
  • 家樂福整合：持續進行內部整理，恢復過去三年因交易案而停滯的發展動能。
  • 統一中控：憑藉內部紀律與營運節奏，不受中國宏觀經濟波動的過度影響，持續朝向 500 億人民幣營收目標邁進。
  • 上海及浙江 7-Eleven：透過「聚焦經營」策略，在特定區域集中展店，已看到明顯的營運改善效益，未來將持續此模式。
• 機會與挑戰：
  • 機會：數位經濟的發展、中國方便食品與無糖茶市場的潛力、集團內不同業務體 (如家樂福、7-Eleven) 在後勤系統的整合效益。
  • 挑戰：管理龐大組織的複雜性、應對消費者口味的快速變化、部分業務受總體經濟環境影響 (如包裝容器)。管理層強調，最大的成本來自於決策失誤，而非原物料價格波動，因此內部紀律與秩序至關重要。

7. Q&A 重點

• Q1 (國泰世華)：關於雅虎投資、家樂福整合、統一中控預製菜及統一實業 PET 業務的看法？

  A (羅董事長)：

  • 雅虎：為財務性投資，旨在藉此平台更深入了解數位經濟的消費行為。
  • 家樂福：目前仍在進行內部整理，恢復過去三年因出售案而停滯的營運狀態，短期內不會與法方討論台灣以外的合作。
  • 統一中控：SKU 數量眾多，目標是將每個 SKU 的營運能量提升至至少一億人民幣，目前約有 70 個 SKU 達標，發展空間巨大。
  • 統一實業：在中國的飲料代工業務需求強勁，遠超現有產能，未來將持續鞏固當地市場。

• Q2 (元富)：大型物流園區投入營運後的成本效益影響？統一中控在中國經濟不確定下，500 億人民幣的營收目標是否改變？

  A (羅董事長)：

  • 物流園區：如同人體的「動脈」，是確保集團貨暢其流的基礎。目前北中南高四大園區已顯不足，正重新思考未來佈局。
  • 中控 500 億目標：澄清此非目標，而是「生存線」。在中國龐大市場中，若未達此規模將難以競爭。集團營運屬民生產業，受大環境影響相對有限，將專注於內部營運的秩序與紀律。

• Q3 (里昂證券)：家樂福與統一超在「亞洲大平台」策略下的整合空間？東南亞市場的機會？

  A (羅董事長)：

  • 亞洲大平台：策略十年來始終如一。家樂福與 7-Eleven 各有其社會邏輯與發展空間，應在各自領域發揮，不應過度期望前端整合。後勤系統 (如物流) 則有無限的整合想像空間。
  • 東南亞：是集團的「遺憾」，因尚未建立有效的在地經營團隊。公司將持續耐心等待機會。

• Q4 (元大)：統一中控是否考慮調整飲料價格？資本支出高峰是否影響派息政策？

  A (羅董事長)：

  • 價格與成本：原物料價格是可控的，最大的成本來自同仁的決策，因此更重視內部紀律。
  • 資本支出與股利：公司未來幾年資本支出並非高峰期，與股利配發政策關聯性不大。

• Q5 (Citi)：統一中控在方便食品 (非泡麵) 與無糖茶領域的競爭優勢與前景？

  A (羅董事長)：

  • 方便食品：從方便麵延伸至方便飯、湯等，複雜度遠高於想像，挑戰在於將原料組合成美味的「味道」。這是一條漫長的道路，但潛力巨大。
  • 無糖茶：統一在中國最早推出無糖茶，但錯過去年的爆發成長 (形容為「傾盆大雨，我們身上是乾的」)。雖然可惜但為時未晚，公司具備茶的工藝基礎，有信心迎頭趕上。

• Q6 (海通)：對無糖茶的看法、核心大單品（綠茶、阿薩姆）的生命力，以及通路能力的提升空間？

  A (羅董事長)：

  • 無糖/有糖茶：兩者各有天地，是市場細分的必然趨勢。
  • 大單品：綠茶仍有很大空間。阿薩姆奶茶市佔率已超過 80%，形成「一個人的武林」，這並非好事，公司正考慮創造內部競爭對手。茶的市場是以千億級起跳，空間巨大。
  • 通路：策略是深耕 25 個核心城市，而非追求網點數量的水平擴張。如同園藝，要讓水滲透到土裡，而非表面灑水。

• Q7 (Goldman Sachs)：統一中控未來的業務重心、方便麵的競爭策略，以及預製菜的 SKU 規模？

  A (羅董事長)：

  • 業務重心：統一從不缺業務，缺的是合適的系統與團隊。在中國大陸型經濟體中，多角化空間受限，因此 30 年來做的事情基本相同，挑戰在於如何在單純的業務中保持組織活力。
  • 方便食品：要將一個菜品做到一億人民幣的規模仍是巨大挑戰，這是一條困難但回報豐厚的長路。

• Q8 (永豐銀行)：韓國熊津食品的成長策略，以及與集團的交流？

  A (羅董事長)：

  • 熊津的成長是「心境問題」。在統一成為永續經營的股東後，經營團隊心態安定，營運回歸正常。統一為其提供了穩定的環境，如興建物流中心。
  • 熊津對集團最大的意義是成為在韓國的據點，大幅提升了對當地供應鏈和市場的接觸與了解。

• Q9 (UBS)：集團線上平台 (foodomo, Yahoo) 的整合規劃、M&A 方向及東南亞三至五年展望？

  A (羅董事長)：

  • 線上平台：如同將地面上的實體業務複製到空中，目前仍在拼圖階段，數位世界的文化與思維仍在學習中。
  • M&A：從不做惡性收購，看重「緣分」，並專注於生活產業。
  • 東南亞：仍在等待建立有效經營團隊的機會。

• Q10 (CLSA)：增強通路管理與執行層面能力的具體措施？

  A (羅董事長)：

  • 核心在於建立完善的制度與系統，節制個人行為。若每個同仁都將公司視為自己的投資，問題便不存在。管理人比管理原物料價格困難得多。

• Q11 (電子提問)：在中國經濟不確定下，加大對上海及浙江 7-Eleven 投資的考量？

  A (羅董事長)：

  • 關鍵在於「聚焦經營」。過去展店如撒豆，效果不彰。近年強制要求在特定區域（如上海某個區）集中開店，已看到顯著的群聚效應與營運改善。

• Q12 (電子提問)：台灣食品本業如何維持成長並尋找新機會？

  A (羅董事長)：

  • 關鍵是組織不能與市場脫節。例如，統一擅長做甜的產品，但市場趨勢轉向辣味，這就是挑戰。
  • 策略是引進境外廚師或透過集團內的網絡（如外籍勞工）來開發道地風味的產品（如韓國、泰國、印度料理），以確保產品的真實性。7-Eleven 則扮演了快速驗證市場反應的重要平台。

免責聲明

本備忘錄之數據及陳述根據現有公開資訊與初步檢核，可能因實際財務報表或管理層後續公告更新資訊而調整。本文件僅作為參考之用，不構成投資建議。

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